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As Medidas Estão Ligadas às Estratégias?
_O conteúdo das medidas de desempenho pode ser aquilatado através de três critérios:
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Causa e Efeito
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Cada medida selecionada deve ser parte de uma cadeia de relação entre as quatro perspectivas. Por exemplo:
Se os clientes da empresa estão satisfeitos com os produtos e serviços, é devido à atenção que é dada ao atendimento e aos processos administrativos que são ágeis e modernos. Como conseqüência, vendemos nossos produtos e recebemos por eles. Ao medir a satisfação, a organização está respondendo se será capaz ou não de continuar a atender esse cliente no futuro.
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Resultados Alcançados
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Os indicadores devem contemplar não só resultados alcançados, como por exemplo participação de mercado, bem como indicadores de projeção futura, exemplificando, disponibilidade de tecnologia.
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Resultados Financeiros
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Como se sabe, nem a mais detalhada das estratégias se implementa por si mesma. Portanto, a decisão de se dar prosseguimento ao que foi planejado e de se decidir a respeito das metas a serem alcançadas no futuro, deve ser o foco principal da medição do desempenho das organizações.
Como certa vez afirmou Galileu "o que não se mede, não se administra; o que não é mensurável, faça-o mensurável." Portanto, desconsiderar conceitos de medição da estratégia, tendo hoje disponível e ao alcance das empresas a tecnologia da informação, não nos parece ser a mais inteligente atitude empresarial.
A medição de indicadores de satisfação do cliente, potencial de crescimento, satisfação do cliente interno, entre outros, representam um meio mais seguro de se obter lucros a longo prazo. A informação financeira tradicional, já não é mais suficiente.
É preciso, portanto, que a organização esteja aberta a essa mudança estratégica. A figura 2 ilustra a evolução de um sistema de controle administrativo para um sistema de gestão estratégica.tecnologia.
_Como se sabe, nem a mais detalhada das estratégias se implementa por si mesma. Portanto, a decisão de se dar prosseguimento ao que foi planejado e de se decidir a respeito das metas a serem alcançadas no futuro, deve ser o foco principal da medição do desempenho das organizações.
Como certa vez afirmou Galileu "o que não se mede, não se administra; o que não é mensurável, faça-o mensurável." Portanto, desconsiderar conceitos de medição da estratégia, tendo hoje disponível e ao alcance das empresas a tecnologia da informação, não nos parece ser a mais inteligente atitude empresarial.
A medição de indicadores de satisfação do cliente, potencial de crescimento, satisfação do cliente interno, entre outros, representam um meio mais seguro de se obter lucros a longo prazo. A informação financeira tradicional, já não é mais suficiente.
É preciso, portanto, que a organização esteja aberta a essa mudança estratégica. A figura 2 ilustra a evolução de um sistema de controle administrativo para um sistema de gestão estratégica.tecnologia.
Como construir o Balanced Scorecard?
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Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do processo. As unidades de negócio que devem participar do processo, são aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de produção e indicadores estabelecidos.
Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para dar-lhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada através de análises críticas dos resultados.
Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso demonstra consistência e força de algum indicador em particular e não fragilidade do planejamento.
Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do processo. As unidades de negócio que devem participar do processo, são aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de produção e indicadores estabelecidos.
Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para dar-lhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada através de análises críticas dos resultados.
Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso demonstra consistência e força de algum indicador em particular e não fragilidade do planejamento.
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Fonte: Antomar Marins e Silva
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