Antes de ler esse artigo, veja: As melhorias no lugar certo!
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As regras de ouro do gemba
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Muitos gestores ficam sentados nas suas secretárias, distanciados dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois de o fazer é que poderão tomar as iniciativas
kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba:
Muitos gestores ficam sentados nas suas secretárias, distanciados dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois de o fazer é que poderão tomar as iniciativas
kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba: _
Quando surge um problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por controlo remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações;
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Quando surge um problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por controlo remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações;
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Verifique os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba — uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não convoque uma reunião para identificar os próximos passos a tomar. Verifique o que se passa com a máquina e passe à ação;
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Adote soluções temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, remedeie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez;
Adote soluções temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, remedeie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez;
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Encontre a raiz do problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por exemplo, um homem está a pôr serradura no chão. Porquê? Porque o chão está escorregadio. Porquê? Porque está com óleo no chão. Porquê? Porque a máquina está a pingar óleo. Porquê? Porque o óleo está a verter do depósito. Porquê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto;
Encontre a raiz do problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por exemplo, um homem está a pôr serradura no chão. Porquê? Porque o chão está escorregadio. Porquê? Porque está com óleo no chão. Porquê? Porque a máquina está a pingar óleo. Porquê? Porque o óleo está a verter do depósito. Porquê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto;
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Estabeleça um padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.
Estabeleça um padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.
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Fonte: Executive Digest Nº 43
Fonte: Executive Digest Nº 43
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