O que é Meta-Análise

Métodos de Pesquisa sempre geram muitas dúvidas. Este link te leva para uma apresentação do Prezi sobre usos, tipos, limitações e soluções da Meta-Análise.
O arquivo é fruto de um seminário da disciplina do Prof. Dr. Carlo Bellini, apresentado por mim, Suelle Cariele e Thaís De M. B. Nunes Morais
Mãos à obra!

LINK: http://prezi.com/9erimjgwkszd/meta-analysis/

Não é só coisa da NASA

Caros Leitores,

A construção de uma casa, o desenvolvimento de um software, a elaboração de um trabalho de conclusão de curso, a criação de um foguete, o lançamento de um novo produto e um casamento. O que tudo isso tem em comum? São empreendimentos temporais, com início e fim bem definidos e com geração de um produto único para atender a uma determinada necessidade. Em outras palavras, são PROJETOS. Basta olhar ao nosso redor para notar que tanto no pessoal quanto no profissional (como diz o Faustão) estamos mergulhados em projetos.

O sucesso destes projetos passa fortemente pelo seu gerenciamento profissional, uma ciência que vem sendo formalmente estudada há décadas, não apenas pelo Project Management Institute (PMI), principal instituição em Gerenciamento de Projetos, mas sim por organizações e profissionais das mais diversas naturezas. 

Você pode estar se perguntando: "Sim, mas o que a NASA tem com tudo isso?". A Agência Espacial Americana, publicou suas 100 regras para gerenciamento de projetos, que podem ser muito bem aplicada a qualquer área técnica. Selecionei abaixo 10 regras, bem interessantes e provocativas, para dividir com vocês. 

Regra #5: Pessoas cruéis, desprezíveis, ou muito antipáticas, cavalheiros e damas podem ser gerentes de projeto. “Almas desgarradas”, procrastinadores e indecisos não podem.

Regra #15: As sementes dos problemas são jogadas cedo. O planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A revisão da maioria dos projetos mal-sucedidos ou problemas de projeto indicam que os desastres foram desde o início bem planejados para acontecer.

Regra #17: Conversar não é barato; mas a melhor maneira de entender um problema técnico ou pessoal é conversar com as pessoas certas. Falta de conversação num nível adequado é mortal.

Regra #26: Se você tem alguém que não olha, pergunta e analisa; peça que o transfiram.

Regra #32: As pessoas têm razões para fazer as coisas do jeito que fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se não fazem, o problema é que provavelmente não sabem como ou exatamente o que é esperado.

Regra #40: Uma reunião de trabalho tem cerca de seis participantes. Reuniões maiores do que isso são para transferência de informações (a ciência da administração tem mostrado que num grupo maior que doze, alguns estão perdendo seu tempo). 

Regra # 69: Nunca peça a seu superior para tomar uma decisão que você pode tomar. Assuma que você tem a autoridade para tomar decisões a não ser que saiba que há um documento que estabeleça inequivocamente que você não pode.

Regra #79: O “ano que vem” é sempre o ano com recursos e prazos adequados. O “ano que vem” chega no 50º ano da sua carreira.

Regra #83: Às vezes a melhor coisa a fazer é nada. Eventualmente é também a melhor ajuda que você pode dar. Apenas escutar é tudo o que é preciso em muitas ocasiões. Você pode ser o chefe, mas se constantemente tem que resolver o problema de alguém, você está trabalhando por ele.

Regra #86: Na correria para atingir as metas, é sempre importante lembrar para quem você trabalha. Deixar o chefe sem a visão do todo não vai ser bom para você a longo prazo.

Obviamente nem eu nem você aprendemos a criar foguetes, pois o gerenciamento de projetos pode ser adaptável a qualquer área técnica (engenharia, marketing, TI, saúde, enfim). Gerencias projetos passa muito pelo gerenciamento de expectativas, pessoas, relacionamentos e riscos. Ao negligenciar algumas dessas dimensões, o gerente do projeto poderá pagar altos preços, arriscando o próprio sucesso do projeto. Vale a pena a reflexão!

Inicie 2010 com seu planejamento estratégico!

Feliz 2010, caro leitor!

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O gestão e qualidade indica agora para você, o artigo a seguir, que é ideal para esta época de início de ano.

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No artigo, o Paulo César Montenegro do SEBRAE-SP, aborda de uma forma bem simples, o tema planejamento estratégico e estratégia empresarial.

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Leia a seguir.

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O conceito de Planejamento Estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de Estratégia sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e não sistemática. Mesmo na época em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocação dos produtos no mercado era maior, fica difícil de se imaginar que os empresários deixassem de fazer algum tipo de prospecção sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza de seus negócios, pois afinal, não há forma melhor para se definir os conceitos de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico do que:
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- Conhecer a natureza do próprio negócio e as potencialidades dos mercados e da empresa;

- Procurar visualizar o futuro e se preparar para enfrentá-lo;
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Assim, Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico são partes integrantes do pensamento empresarial. Em tempos passados, quando a atividade de produção se caracterizava por unidades empresariais mais compactas, negócios com dimensões mais reduzidas, mercados limitados geograficamente, venda garantida para a produção realizada - exceto em períodos de crise - e menor turbulência ambiental, a atividade de pensar estrategicamente os negócios se limitava à sua restrita necessidade. Com o processo de desenvolvimento, uma série de modificações passou a se verificar no cenário empresarial. Dentre alguns, podemos mencionar:

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- Maior complexidade nas relações econômicas, devido ao crescimento e/ou fusão de empresas, criando a possibilidade de controle de preços e maior poder de influência no mercado.

- Crises afligindo os mercados, mostrando os riscos a que os empresários se submetem se não mantiverem constante vigilância sobre o cenário econômico.

- Surgimento de uma "opinião do consumidor", maior seletividade na compra de produtos, maior exigência de qualidade e diversidade de produtos, e até o surgimento de movimentos organizados de consumidores.

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Foi dentro deste quadro que surgiram alguns conceitos de administração como marketing, estratégia financeira e Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico. Podemos estabelecer uma seqüência cronológica, vinculando a mudança na natureza dos negócios com a forma de pensá-los e organizá-los, com o seguinte esquema:

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- Inicialmente, em um cenário com mercados em expansão, a preocupação básica era com a produção.

- Com as crises de demanda, e as empresas vivendo momentos dramáticos, nos quais se verificavam excessos de produção, dificilmente vendáveis, as empresas passaram a se preocupar em constituir Forças de Vendas.

- Com o estreitamento dos mercados, com o crescimento das exigências dos clientes em termos de qualidade e compatibilidade com as suas necessidades e, como conseqüência, o acirramento da concorrência entre as empresas, surgiram as preocupações com o Planejamento de Marketing.

- A internacionalização dos mercados; o surgimento de grandes empresas atuando dentro e fora de seus países de origem; o aumento da concorrência entre empresas, processo que passou a acontecer em todo o mundo; o surgimento de grupos organizados de protesto em torno de questões ambientais; o crescimento do poder dos sindicatos, levaram as empresas a procurarem vislumbrar, com mais segurança, o futuro de seus negócios. Estava surgindo dentro do pensamento empresarial o conceito de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico, com base no conhecimento de suas forças e fraquezas, conhecimento dos concorrentes e precavendo-se contra eles, com a identificação de ameaças e oportunidades ambientais, etc.

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Planejamento Estratégico e sua viabilização

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O fator mais importante na elaboração do Planejamento Estratégico não é propriamente a escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante é que haja aceitação e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as lideranças da empresa, enquanto mecanismo que irá nortear as suas ações durante os próximos anos. Assim, as questões de método, concepção e organização do Plano, devem ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de decisão e formas de estruturação já existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos pontos.

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No que diz respeito à elaboração do Plano, do ponto de vista técnico, há vários modelos formulados e disponíveis na literatura. A empresa deve buscar um que seja adequado às suas condições e necessidades organizacionais. Os principais elementos para o sucesso são os seguintes:

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- Conseguir aceitação e motivação interna para fazer e implantar o planejamento.

- Elaborar objetivos claros, alcançáveis, flexíveis e traduzidos em ações para a empresa desenvolver.

- Ter um bom esquema de plano operacional para permitir a consecução dos objetivos; fazer acompanhamento e controle periódicos, visando correções necessárias.

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Algumas condições para a elaboração do Planejamento

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- O nível de precisão e detalhe deve ser reduzido, uma vez que o que se busca é a capacidade de ação rápida.

- O diagnóstico da situação atual da empresa frente ao ambiente externo e a identificação das ameaças e oportunidades deverão constituir o ponto de partida para que se atinja a formulação tanto de objetivos como de Planos táticos.

- O objetivo de atingir sempre níveis crescentes de participação de mercado deve ser analisado sob novo prisma, pois não há relação necessária entre lucratividade e participação de mercado.

- O processo de planejamento deve ser descentralizado.

- Não inicie o processo pela formalização do Planejamento - esta sempre deverá ser resultante. - Comece pelo fim e verifique o que é preciso para chegar lá.

- Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os objetivos devem ser mensuráveis. - Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados.

- Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos antes de iniciar a implementação de outro módulo.

- Assegure o tempo necessário para cada evento.

- O desenvolvimento de uma estratégia em si, não é suficiente para determinar o sucesso de uma empresa.

- A estrutura deve ser ajustada ao Plano formulado.

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Enfim, uma característica fundamental, que marca o processo de planejamento estratégico, é a ênfase maior nos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Desta forma, deve-se preocupar menos com a decomposição de políticas e objetivos em rígidos Planos Operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos. O enfoque deve ser mais em: quais os movimentos estratégicos que devem ser tomados de forma a se alcançar os objetivos desejados? Como obter vantagens comparativas em relação à concorrência?

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Fonte: Paulo César F. Montenegro Consultor - SEBRAE-SP

Entendendo o Balanced Scorecard - Parte III

Ainda não leu a parte I e II deste artigo? Clique aqui e aqui para ler.
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As Medidas Estão Ligadas às Estratégias?

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O conteúdo das medidas de desempenho pode ser aquilatado através de três critérios:
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Causa e Efeito
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Cada medida selecionada deve ser parte de uma cadeia de relação entre as quatro perspectivas. Por exemplo:
Se os clientes da empresa estão satisfeitos com os produtos e serviços, é devido à atenção que é dada ao atendimento e aos processos administrativos que são ágeis e modernos. Como conseqüência, vendemos nossos produtos e recebemos por eles. Ao medir a satisfação, a organização está respondendo se será capaz ou não de continuar a atender esse cliente no futuro.
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Resultados Alcançados
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Os indicadores devem contemplar não só resultados alcançados, como por exemplo participação de mercado, bem como indicadores de projeção futura, exemplificando, disponibilidade de tecnologia.
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Resultados Financeiros

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Como se sabe, nem a mais detalhada das estratégias se implementa por si mesma. Portanto, a decisão de se dar prosseguimento ao que foi planejado e de se decidir a respeito das metas a serem alcançadas no futuro, deve ser o foco principal da medição do desempenho das organizações.
Como certa vez afirmou Galileu "o que não se mede, não se administra; o que não é mensurável, faça-o mensurável." Portanto, desconsiderar conceitos de medição da estratégia, tendo hoje disponível e ao alcance das empresas a tecnologia da informação, não nos parece ser a mais inteligente atitude empresarial.
A medição de indicadores de satisfação do cliente, potencial de crescimento, satisfação do cliente interno, entre outros, representam um meio mais seguro de se obter lucros a longo prazo. A informação financeira tradicional, já não é mais suficiente.
É preciso, portanto, que a organização esteja aberta a essa mudança estratégica. A figura 2 ilustra a evolução de um sistema de controle administrativo para um sistema de gestão estratégica.tecnologia.

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Como construir o Balanced Scorecard?

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Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do processo. As unidades de negócio que devem participar do processo, são aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de produção e indicadores estabelecidos.
Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para dar-lhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada através de análises críticas dos resultados.
Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso demonstra consistência e força de algum indicador em particular e não fragilidade do planejamento.

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Fonte: Antomar Marins e Silva

Entendendo o Balanced Scorecard - Parte II

Ainda não leu a parte I deste artigo? Clique aqui para ler.
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As Quatro Perspectivas

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Como somos vistos pelos nossos clientes?

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De acordo com a metodologia, o primeiro passo é traduzir a missão focando os clientes da organização. Para tanto, é fundamental que seja claramente definido o seu público e os indicadores de desempenho.
Com isso, a organização se vê obrigada a redefinir seus padrões ajustando-os às necessidades, desejos. Muitas ela crê que estão atendendo de forma satisfatória a seus clientes-alvo, entretanto a realidade pode ser outra. Daí a importância de se levantar, de forma clara e precisa, as expectativas que o cliente tem dos produtos e serviços da organização. Dentro desta perspectiva, devem ser estabelecidos objetivos de acordo com os requisitos do cliente. Os aspectos que podem ser avaliados para isso são: registros de vendas, índices de preços, participação de mercado, pesquisas de satisfação, entre outros.

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Em que a organização deve ser excelente?

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O segundo indicador a ser considerado é a perspectiva interna, que estabelece o nível de excelência de cada departamento que integra a organização. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operações críticas internas que permitem satisfazer os clientes. Deve, ainda, enfocar a competência instalada na organização e sua tecnologia para alcançar a liderança do mercado.
Algumas organizações elaboram seus planejamentos estratégicos a partir daí.

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Inovar e aprender

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Apesar de ter estabelecido suas ações, é vital para a organização manter-se competitiva, estar aberta à inovação, novas idéias e, principalmente, à troca de experiências com outras empresas.
A organização tem que incluir em seus valores e formas de medição a capacidade de inovar e melhorar com o tempo, pois esta é a única maneira de se obter êxito. Somente ela poderá conhecer efetivamente como ela trabalha e quando terá de inovar.

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A perspectiva financeira

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Como já disse anteriormente, a metodologia aqui apresentada destaca que os resultados das organizações devem ser medidos através do equilíbrio das quatro perspectivas. Entretanto, os aspectos financeiros continuam sendo elementos importantes, pois permitem medir a execução e implementação da estratégia, contribuindo para a melhoria do processo.
Deve-se ter em mente que a perspectiva financeira é um dos indicadores e não o indicador. Quando, por exemplo, a organização tem um problema financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos seus gerentes de que a expectativa do cliente não esteja sendo atendida, haja problemas com seus produtos ou serviços, seus colaboradores não estejam motivados, etc. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de capitalizar seus ganhos e convertê-los em lucros.

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Fonte: Antomar Marins e Silva

Entendendo o Balanced Scorecard - Parte I

Durante muitos anos, foram os dados financeiros os únicos e mais importantes indicadores utilizados pelas organizações para avaliarem sua gestão. Porém, nos dias atuais, novas necessidades foram impostas às empresas. Tem-se que obter resultados a partir da definição de um planejamento estratégico que integra as diferentes áreas da empresa o que, sem dúvida, representa uma revolução no conceito tradicional de gerenciar: assumir o autocontrole.
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Para atender essa demanda, foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, um sistema de gestão integral denominado Balanced Scorecard, onde o essencial é o desenho de uma estratégia que considere quatro indicadores: Finanças, Cliente Externo, Processos Internos e Aprendizagem & Crescimento. Isto é, este sistema é uma ferramenta que liga a estratégia de longo prazo ao sistema de gestão, mediante um mecanismo de medição.

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O Balanced Scorecard

Todo sucesso de uma organização começa com uma visão de futuro de seu líder. Ela representa o "sonho" do seu patrocinador principal. Para que se transforme em realidade precisa de ação. A estratégia é o entendimento comum – o consenso – de como fazer a transformação. O Balanced Scorecard provê o meio para transformar a visão de futuro em um conjunto de objetivos. Estes objetivos se transformam num sistema de medidas de desempenho que comuniquem, com maior clareza, o enfoque estratégico das empresas.

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Diferente das medidas tradicionais, o Balanced Scorecard não só contempla o resultado histórico da organização; ele contempla, também, o sucesso esperado no futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:

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Aprendizagem e Crescimento
Dirige a atenção e as bases futuras da estrutura e do pessoal.

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Processos Internos
Concentra-se em atender os processos-chave do negócio; a melhoria desses processos levará a melhoria financeira no futuro. Deve ser considerado, porém, que para se obter melhores processos, o primeiro passo é entender como esses processos-chave satisfazem as necessidades dos clientes internos da organização.

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Cliente Externo
Mantém o foco no atendimento das necessidades, desejos e expectativas dos clientes externos da organização.
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Financeira
Para dar segmento ao rendimento para o acionista.
Em conjunto, as quatro perspectivas provêem uma visão equilibrada do presente e futuro desempenho do negócio.

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O Balanced Scorecard e a Organização de Aprendizagem

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Luiz Ramón Carazo relata, em artigo publicado na Universidade do México, que pesquisa realizada nos Estados Unidos, no final de 1999, mostrou que "as empresas que apresentaram desempenho superior, independente de porte ou segmento, foram aquelas que mediram e ajustaram suas perspectivas, inclusive a financeira."
Segundo a pesquisa, o uso dos indicadores permitiu que essas empresas:

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* Fizessem com que todos na organização entendessem quais seriam suas contribuições para alcançar a visão de futuro.
* Montassem uma base de dados com tudo que a empresa conhece de clientes e concorrentes.
* Capturassem, documentassem e compartilhassem informações estratégicas obtidas através de reuniões formais ou informais e outros meios.
* Servir como base de treinamento para executivos e demais colaboradores da organização.
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Como conseqüência marcante, deve-se citar a construção de uma organização de aprendizagem contínua, onde o comprometimento dos colaboradores é uma tônica que conduz ao aumento de sua competitividade. Assim, pode-se dizer que a utilização do Balanced Scorecard ajudará a clarificar a estratégia e a identificar o que deve ser executado no futuro.

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Fonte: Antomar Marins e Silva

Você conhece o BPM Maturity Assessment?

Um modelo voltado para uma análise da maturidade dos processos organizacionais é tratado no estudo de Lima, que tem por título: A avaliação do nível de maturidade da gestão dos processos das organizações associadas e em processo de prospecção do programa paraibano da qualidade – PPQ, através do modelo BPM-MEG.
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Este estudo será defendido nessa quarta-feira, 09/12/09, às 17h, na UNIUOL Faculdades, em João Pessoa - PB. Convidamos todos os leitores do Gestão & Qualidade, para participarem da explanação desse modelo.

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Leia e entenda agora o que é o Modelo BPM Maturity Assessment.

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Mapa da ISO 9001:2008

Após abordamos de uma forma mais técnica a ISO série 9000 no artigo anterior, apresentamos agora o mapa da ISO 9001:2008, disponibilizado pelo grupo qualiblog.

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Este excelente mapa auxilia na implantação dos requisitos da norma ISO 9001:2008, para qualquer organização que tenha interesse em implementar.
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Não fique só na curiosidade, clique aqui e faça o download.

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Participe! Dê sua opinião e cresça a informação.

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Fonte: Qualiblog, 2009

ISO série 9000

Em sua abrangência engloba pontos referentes à garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços relacionados; tendo por objetivo a satisfação do cliente no atendimento as suas necessidade e expectativas, pela prevenção de não conformidades em todas as etapas envolvidas no ciclo da qualidade da empresa.

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A ISO série 9000 advém de um conjunto de cinco normas: ISO 9000 a ISO 9004. Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS5750.

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A aplicação das normas ISO 9000 acontecem na organização da empresa, principalmente nas atividades que influem diretamente na qualidade e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais como: análise de contrato, controle de documentos, controle de produto não conforme, ação corretiva, registro de qualidade e treinamento. Assim, as principais vantagens obtidas pela aplicação das normas ISO 9000 são: redução de riscos; redução das perdas de produção; menos reprocessamento, reparo e trabalho; menor número de reposições; melhoria da produção; maior competitividade; maior participação no mercado; maior satisfação do cliente; maior lucro.

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Você já teve contato com a ISO série 9000?

Participe! Dê sua opinião e cresça a informação.

Fonte: ABNT, 2000; LIMA, 2009.

Cursos on-line gratuitos

A educação a distância é um mercado que vem crescendo bastante nos últimos anos. Dessa maneira, a Fundação Nacional da Qualidade e SEBRAE, prepararam excelentes cursos, gratuitos, sobre qualidade e princípios de gerenciamento e empreendedorismo.
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A iniciativa é bastante válida e o Gestão & Qualidade, por já ter participando, indica os seguintes cursos on-line gratuitos:

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Aprender a Empreender
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Iniciando um Pequeno Grande Negócio
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Sensibilização para a Excelência em Gestão
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O Modelo de Excelência da Gestão ®
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Preparatório para a Banca Examinadora do PNQ

Gestão Estratégica da Petrobrás

Sempre quis saber como é a gestão estratégica da Petrobrás e lendo o site da Fundação Nacional da Qualidade, encontrei um ótimo artigo que emana sobre a Petrobrás e sua estrutura estratégica alicerçada no MEG (Modelo de Excelência da Gestão), no do PDCA e nas certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000.

Vale muito a pena conferir!

Gestão baseada nos Critérios de Excelência

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A atuação do Abastecimento, como agente central na cadeia produtiva da Petrobrás, está ancorada na integração de seus processos e competências, procurando expandir e diversificar seu mercado, produtos e carteira de negócios, de maneira social e ambientalmente responsável, além de satisfazer os clientes segundo critérios de qualidade, segurança e eficiência máxima.
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As regras de ouro

Antes de ler esse artigo, veja: As melhorias no lugar certo!

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As regras de ouro do gemba

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Muitos gestores ficam sentados nas suas secretárias, distanciados dos acontecimentos que se dão no gemba. A sua função é compreender e permanecer em contato com o local onde tudo acontece. Só depois de o fazer é que poderão tomar as iniciativas kaizen. Eis as principais regras da gestão gemba:

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Quando surge um problema, vá primeiro ao gemba. Não tente resolvê-lo por controlo remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fábrica, levava-o lá, desenhava um círculo no chão e fazia com que o supervisor ali permanecesse até que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operações;
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Verifique os gembutsu. Dá-se o nome de gembutsu aos itens tangíveis do gemba — uma máquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma máquina se avariar, não convoque uma reunião para identificar os próximos passos a tomar. Verifique o que se passa com a máquina e passe à ação; 

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Adote soluções temporárias. Se não conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, remedeie da maneira que lhe for possível. Por exemplo, numa fábrica, lascas de metais que caíam numa correia estavam sempre a parar a máquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as máquinas outra vez;

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Encontre a raiz do problema. Depois de remediar o problema, identifique as causas. Para os problemas simples, a técnica dos "cinco porquês" é suficiente. Por exemplo, um homem está a pôr serradura no chão. Porquê? Porque o chão está escorregadio. Porquê? Porque está com óleo no chão. Porquê? Porque a máquina está a pingar óleo. Porquê? Porque o óleo está a verter do depósito. Porquê? Porque o revestimento de borracha do depósito está gasto;

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Estabeleça um padrão de procedimentos. Quando resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.

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Quer saber mais? Clique aqui.

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Fonte: Executive Digest Nº 43

Água que não corre cria lodo

Qual gráfico abaixo melhor demonstra seus resultados?

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Para entender a forma e os mecanismos de como os resultados devem evoluir, saiba mais sobre o PDCA, PDCL, Melhorias contínuas e ACC, para garantir assim, uma evolução sustentada e competitiva de seus resultados.

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Acesse, a seguir, os artigos do "Gestão & Qualidade" que exploram estes assuntos.

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• As melhorias no lugar certo!
• O terror da gestão - ACC na sexta-feira 13
• Você é vítima do SFA?
• Seu PDCA está com defeito?
• E quem disse que o feijão com arroz não é gostoso?

As melhorias no lugar certo!

Como promotido, é apresentado abaixo o:

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GEMBA KAIZEN - As melhorias no lugar certo

Por: Masaaki Imai

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Kaizen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e pequenas, que não custam muito dinheiro mas que resultam numa redução de custos, maior qualidade e produtividade. Imagine uma fábrica de electrodomésticos onde os operadores adicionam partes a uma unidade principal. O processo leva sete segundos, incluindo cinco segundos para os trabalhadores se voltarem e recolherem as partes de um contentor que se situa atrás deles. Se se puser o contentor à frente dos empregados, eliminam-se quatro segundos do processo — o que se traduz numa melhoria da produtividade. É o que se chama kaizen. Gemba, em japonês, representa o sítio onde a acção se desenrola. No cenário dos negócios, gemba significa o local onde os produtos são fabricados, um laboratório ou uma fábrica, por exemplo. No sector dos serviços, gemba é onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços. Num hotel, gemba seria o lobby, sala de espera ou qualquer outro sítio onde os hóspedes entram em contacto com o hotel.Eis os princípios que o ajudarão a aplicar o espírito e técnicas do kaizen no gemba, para reduzir os custos e melhorar a qualidade e produtividade na sua organização.

Quer saber mais? Clique aqui.

Fonte: Executive Digest Nº 43
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As sete categorias de desperdício (MUDA)

Caros leitores, o SEBRAE iniciou uma nova turma no curso on-line de 5S. Estou participando desta turma e confesso que os conceitos e modo de aplicação do programa 5S estão muito bem explanados.

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Se você também tem interesse em fazer este curso gratuitamente pela internet acesse: http://ipgn.iea.com.br/

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Assim, apresentamos a seguir, uma tecnologia de gestão encabeçada pelo guru japonês Masaaki Imai, intitulada como "MUDA", que faz parte da “Gemba Kaisen” (tema que será abordado no nosso próximo artigo), que tem tudo a ver com os conceitos do programa 5S.
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A MUDA aborda como eliminar o desperdício, focando em sete pontos chave, que são: muda de superprodução; muda de inventário; muda de rejeição; muda de movimento; muda de processamento; muda de espera; e muda de transporte.

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Leia sobre eles a seguir.

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O terror da gestão - ACC na sexta-feira 13

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Nesta sexta-feira, 13 de novembro de 2009, apresentamos o terror que assola as organizações em seu planejamento, controle e implementação de melhorias.

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Clique aqui e entenda como poderá ser o final desse filme se sua organização não perceber e retirar o ACC a tempo.

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Lean e Seis Sigma

Você já viu o artigo Os 5 Princípios “Lean" e também já viu os artigos Six Sigma e 3,4 erros para 1 milhão, que introduzem as metodologias Lean e Seis Sigma.
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Apresentamos agora este vídeo da empresa de consultoria Setec, que explica de maneira bastante didática, como as duas metodologias podem funcionar em conjunto.

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Participe! Dê sua opinião e cresça a informação.
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Fonte: Setec

Six Sigma

O “Seis Sigma” é um programa de excelência que visa à melhoria drástica dos resultados empresariais, através da melhoria das ineficiências: falhas, erros, desperdício e retrabalhos. E isto resultará em: melhorias da qualidade, redução de custos, aumento da satisfação do cliente e aumento da lucratividade.

O conceito Seis Sigma é uma nova forma de medir a eficiência dos processos internos das organizações. Quando um processo tem qualidade Seis Sigma a probabilidade de produzir defeitos, ou seja, itens fora de especificação, é extremamente baixa. Isto é conseqüência do emprego de toda uma cultura de estratégias, ferramentas e metodologias estatísticas para melhorar o processo de análise e tomada de decisão das empresas. O objetivo do Programa Seis Sigma é aumentar as capacidades crítica e analítica dos profissionais da empresa, para assim, resolver problemas crônicos e atingir metas desafiadoras.

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Leia Também: 3,4 erros para 1 milhão
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Fonte: HAMMER, 2002; HARRY, 2000

Os 5 Princípios “Lean"

De acordo com alguns auditores da ISO nas séries 9000 e 14000, uma tendência tem sido encontrada nas indústrias do nordeste brasileiro: a utilização do método Lean. Então, para iniciarmos um aprofundamento nessa linha de pesquisa, apresentamos os Os 5 Princípios “Lean”.

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“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço.específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.”

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“O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós venda).”

“A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo.
É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.”

"Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os processos através dos sistemas puxados.”

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“Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo, em direção a um estado ideal, deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes, onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.”

Fonte: http://www.lean.org.br/

3,4 erros para 1 milhão

E já que o assunto é sobre a necessidade de se qualificar e ser capaz de impressionar e resolver os problemas refletindo-os em resultados, que tal você provar sua eficácia medindo a cada 1 milhão de atividades realizadas, apenas 3,4 erros apresentados?
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Isso é Six Sigma!
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A seguir, Eduardo Mayer Fagundes apresenta uma introdução ao Seis-Sigma.



O que você achou da metodologia do Seis-sigma?

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Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=XHnFpC3oUAg&feature=player_embedded

Próximo artigo: como o PDCA pode ser aplicado na nossa vida.